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西安万科企业有限公司

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     发布日期:08-07-27     热度:
 
【公司概况】

万科企业股份有限公司(证券简称:G万科A、证券代码:000002,曾用简称:万科A、深万科A)成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米,竣工面积445.3万平方米,实现销售金额523.6亿元,结算收入351.8亿元,净利润48.4亿元,纳税53.2亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。

万科1988年进入住宅行业,1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2007年末,万科全国市场占有率为2.1%,业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十九个城市。当年共销售住宅4.8万套,销售套数位居世界前茅,跻身全球最大的住宅企业行列。

经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个全国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。2007年,万科工厂化技术的研发和应用取得重要进展,位于东莞的住宅产业化基地正式投入运作,并被建设部授牌为“国家住宅产业化基地”,上海新里程项目20号、21号两栋工厂化住宅楼已向市场推出。同年,万科新开工住房中装修房的比例达到53.4%,这是公司倡导节能环保、践行社会责任的重要体现。

万科是国内第一家聘请第三方机构,每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。2007年,公司在行业内首先推出“冷静期”概念,实行“三天无理由退订”。根据盖洛普公司的调查结果,万科2007年客户满意度提升两个百分点,达到89%。至2007年底,平均每个老客户曾向7.11人推荐过万科楼盘。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。过去十年,万科销售收入复合增长率为49.9%,净利润复合增长率为42.3%;最近三年,万科销售收入复合增长率达到93.7%,净利润复合增长率达到88.4%,基本每股收益复合增长率达到67.6%。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”;多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

万科现有员工16000余人。自创建以来,万科一贯主张“健康丰盛人生”,重视工作与生活的平衡;为员工提供可持续发展的空间和机会,鼓励员工和公司共同成长;倡导简单人际关系,致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2001年起,万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。2007年11月,万科作为唯一一家房地产企业以“雇主品牌”项目,荣获由北京大学管理案例研究中心、《北大商业评论》和企业家与企业管理研究院联合设立的“中国管理学院奖”。2008年1月,万科荣膺第三届“CCTV年度雇主调查”评选“最具领袖气质的年度最佳雇主”称号。

     2007年,处于转折期的行业将延续其重构的过程,而宏观调控也仍将是行业的常态。而万科也将按照既定的三年发展策略,继续处于高速发展的轨道之中。
    2007年万科的主题词是“大道当然•精细致远”。公司将持续深入自身的变革过程,并在行业的重构中义不容辞地担当起先行者的责任。公司也将通过脚踏实地的精耕细作,在通往基业长青的道路上迈出新的一步。
    万科将坚持既定方针,继续聚焦以珠三角、长三角、环渤海区域为核心的城市经济圈,坚持普通住宅为主的开发方向,进一步完善客户导向的经营管理体系,推进产业化进程,实施精细化管理。
    2007年,万科将全面推进装修房的实施,提高装修房比重。年内位于东莞的住宅产业化基地将正式运行,公司将进一步提高工业化技术的应用比例。通过提高产品的创新能力,公司将向市场提供更贴近客户需求的、质量更好、性价比更高的产品。
    2007年公司计划开工面积约700万平方米,竣工面积约600万平方米,进一步增加1000万平方米左右的项目资源。为此,公司将加大资源整合力度,充分发挥合作伙伴的优势,提升自身行业资源整合枢纽的地位。
    预计2007年房地产直接融资渠道的开拓将被国家进一步列入议事日程,但房地产融资渠道的紧缩态势在年内不会发生骤变。万科将一方面积极探索融资方式的创新,另一方面计划采取公开增发A股的方式在资本市场进行一次融资,增发股数不超过公司总股本的20%。
    为了适应快速发展的要求,2007年公司将继续推进组织管理架构的调整。同时,公司将进一步完善内审与风险管理体系建设,提高快速发展过程中的风险防范能力。

 

【万科管理】
 

  毫无疑问,位于深圳的这幢灰色基调的楼房——万科总部,是整个系统的心脏和大脑。尽管在绝大多数第一次造访万科总部的客人眼里,这幢大楼没有想象中的巍峨,这幢由灰色的清水墙、大幅落地的玻璃和几乎没有装裱的木材构成、有点后现代主义意味的建筑里,装着一个不折不扣的“强势总部”。只要是经过最高领导或者最高职能部门的认可,哪怕是最细小的信息和指令,都能在最短的时间内及时准确地传达到位于16个城市的万科一线全资子公司,并落定在正在同时开展的40多个项目上。
  “强势总部”形成的奥秘,并不主要在于流行的“矩阵式组织结构”管理模式,而在于总部与子公司权力的划分,万科将诸如投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制订权等很多权力都“上移”到了总部,子公司更多地只是一个执行和操作的机构,这才是秘密所在。举一个比较典型的财权例子,万科的资金由总部统一管理,一线公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。
  万科采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理,子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。尽管万科一直坚持采用“总部相对集权”的管理模式,但也并不是所有的权力都集中在总部,总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系,而是根据发展的需要和职能的种类,有些部门总部集权的程度极高,比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等;而其他职能部门,包括营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,来指导、服务子公司。这样既保证了总部对子公司的掌控和管理,又保证了一线子公司有相当的自主权,从而在具体业务中发挥自己的活力。
  项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程,组成了万科整个系统的骨架和躯干。这些规范的制度和流程,是万科在20年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的,尤其是到了2001年以后,这些制度和流程得到了进一步的成文化、规范化和优化,经过多年的使用和完善,这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分,对公司的健康、持续、高速发展起到了决定作用。
  甚至在一些具体的事情上,万科都已经把做事情的流程规范化了,使得在很多细微事务上都有章可循。同时,万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化,这些制度和规范得以自觉和充分落实。
  万科在制度和流程管理上有不少创新,把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面,这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如,企业如何对待媒体采访,如何对待媒体的负面报道,就各有一款专门的制度来指引、来规范,制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款,还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时,万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
  有了这套系统,使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健;而当市场大势低迷甚至险恶时,这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度,缩短度过难关的时间。
  不过,郁亮总经理认为,万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上,但制度不是万能的,因为制度的执行是有成本的。而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可,是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石,这才是万科最珍贵的。
[编辑]系统对社会责任的反应
  从2000年开始,万科进入了一个新的发展期,年销售额以30%左右的速度增长。现在万科面临的是“顺境中求突破”。
  2004年初,万科总经理郁亮在企业发展的顺境中提出了“3+1”的经营管理目标——万科的目标是成为最受投资者欢迎、最受客户欢迎、最受员工欢迎和最受社会尊敬的企业,万科的经营管理会围绕这个目标来运作。郁亮认为,这“三个最受欢迎、一个最受尊敬”是对万科愿景“成为中国房地产行业领跑者”的具体解释和最新阐述。
  把最受社会尊敬列为企业经营管理的目标之一,这在国内企业中是少见的,也是领先的。
  很多企业对社会责任的承诺,更多地是停留在口头上,而万科不是这样。当拖欠民工工资成为政府部门重视、媒体关注的热点话题时,万科这套系统又开始运转了。这时,万科这套系统就不仅仅是人们心目中想象的只对“利润”、“经济效益”敏感的冷血的赚钱机器了,而更像是对社会、弱势群体充满良知和温暖的慈祥老人了。
  早在2003年12月18日,万科集团工程管理部和财务部就向自己的一线公司发出通知,要求防止拖欠民工工资的事情在万科的项目上发生。2004年1月8日,万科集团工程管理部、财务部、审计法务部等四部门又制定出了防止拖欠民工工资的具体措施,从而实现未雨绸缪的目的。
  在解决拖欠民工工资这一社会问题上,万科承担社会责任的主要方式是把必须按时支付民工工资的约定以及拖欠民工工资的违约责任写进合同中,具体解决方案是:今后所有新招标项目,必须在合同中明确约定承建商按时支付民工工资的条款,甲方有权对此进行核查。在承建商的选择和评估中应增加相应的内容,对有这方面不良记录的承建商应取消其投标资格。而对那些已经签订、还未履行完毕的施工合同,应尽快要求施工单位出具承诺函,如果承建商发生拖欠、克扣工人工资行为的,万科有权从工程款中扣除相应款项,直接支付给工人,并有权解除承建合同。

 

【企业理念】
 


我们的宗旨:建筑无限生活
对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间
对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益
对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台
对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象
我们的愿景:成为中国房地产行业持续领跑者
我们的核心价值观:创造健康丰盛的人生
客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本
“阳光照亮的体制”
持续的增长和领跑  

 

【万科客户】
 


  20年来,强烈的客户意识一直贯穿于万科的发展历程中。
  成立之初,万科是日本着名电器品牌索尼的产品代理商,索尼在销售及售后客户服务等环节上做得非常出色,万科亦深受影响。进入房地产开发领域后,万科便迅速以营销优势打开局面,物业管理也获得了相应的口碑。

  在第二个10年里(1992年底到2001年),万科从香港新鸿基地产的客户关系管理模式获得了不少启示,比如1998年成立的“万客会”,便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年分别被万科定为公司的“客户年”和“客户微笑年”,足见万科一直以来对客户的尊重和关注。

  根据独立第三方所作调查,目前万科客户的重复购买意向为63%,30%左右的业主由老客户推荐,70%以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看,万科客户满意度还是不错的。不过,Pulte Homes公司达到40%以上的客户实际重复购买率,仍让万科看到了进一步培养客户忠诚度的充分空间。(有关客户忠诚度的相关观点可以参考本期“外脑”栏目《用“愿意推荐”指数测量公司未来的发展速度》一文—编者注)显然,对进行大规模跨地域经营的Pulte Homes公司与万科来说,同样面临着每一个局部地区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力挑战,客户的品牌忠诚度如何,往往是开发商在日益激烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续发展和提高,借鉴标杆企业这方面的成功经验是理所当然的。

  迄今,万科已成为全国性知名品牌,市场占有率为1%,而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4%,能做到这一点,体现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场全面把握和积极渗透的能力。

  与目前国内仅把楼盘粗略地分为高、中、低档房的状况不同,美国房地产产品市场发育很成熟,已细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长者置业四大块,Pulte Homes公司是全美惟一一家在上述所有细分市场中均提供主流产品的开发商,2001年更通过并购Del Webb公司,获得了Sun City品牌,最终是公司成为55岁以上活跃长者置业市场的领导者,而这一市场在美国增长是最快的。

  万科已经注意到,中国现在60岁以上人口超过了10%,开始进入老龄化社会阶段,这为房地产企业带来了一部分类似美国情况的活跃长者置业的新市场,这个市场具有良好的成长性。当万科决定着手研究开发针对此类市场客户的产品,Pulte Homes公司在这方面的成功开发经验,可谓恰逢其时。

  郁亮坦言,在不断变化的市场环境中,确立Pulte Homes公司这一新标杆,对其进行全方位的研究、理解和学习,将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上实现规模增长的更为理想的参照系。

 

【万科品牌】
 

------企业内外传播的蝴蝶效应
内向传播企业核心价值观
  从战略理论的角度出发,一个企业要获得持续快速的发展,需要有清晰的战略思想。公司战略是建立一种框架,根据这个框架,各部门与业务单位编制战略计划。一个公司战略需要四项活动:确定公司使命;建立战略业务单位;为每个战略业务单位在市场吸引力和业务优势上安排资源;计划新业务和放弃老业务。而事实上,中国的大多数企业都是在对市场的混沌认识之下发展起来的。

  万科就是如此。1984年成立的万科,直至1989年才开始涉足房地产业。在这前面的四年,可以看成是企业资本积累的阶段。而整整影响到万科以后的发展的,正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点,借鉴SONY的客户服务理念,在全国首创“物业管理”概念,并形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出,王石带领的万科已经开始构建企业的价值观。这对一个企业而言是非常关键的。企业价值观经过有效的内部传播,获得员工的认同并为之奋斗,是一个团队走向成功的基础。这种初始的企业价值观确立,直接影响到万科未来发展整个过程中的品牌形成和发展。

  从首创“物业管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立,从万客会的成立到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出,万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效的内部传播。

  王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片,上面印着万科的核心价值观。那就是:第一,客户是我们永远的伙伴;第二,人才是万科的资本;第三,阳光照亮的体制;第四是持续增长。在成立万科之初,创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天,这些观点已经深入人心。万科的成功,得益于企业核心价值观有效的内部传播。

  企业的核心价值观深入员工的内心,并引发他们相应的行动,经过发展,就形成了具有强大力量的企业文化。走在万科的园区内,哪怕是遇见最普通的清洁工,都会看到他们微笑的面容和问候;而且,更令人惊喜的是,哪怕是园区的清洁工人,他们什么问题都能回答,从户型面积、价格到布局,甚至到装修材料,再到整个园区的情况,无一不是回答得井井有条。万科楼盘的园区,经常会写着类似句子的牌子挂着:“本地面所用材料由万科特别制作,您可能会有不适应的地方,敬请留意。”等等。而在万科给客户的资料里,也可能经常看到这样的话:“对不起,我们要坦率地告诉你,在万科城市高尔夫花园,可能有这样那样的客观不利因素,请你要特别地注意,仔细地考量。”

  这种软力量使得万科如鹤立鸡群般在房地产行业中占到了房地产企业难以企及的高度。万达和顺驰都曾扬言在数年内超越万科,但结果都成了空言,主要就是因为文化的积累、品牌的构建并非短短的时间可以建立起来的。

  企业价值观的确立和有效传播非常重要,这是值得企业家深思的问题,尤其是房地产业的创业者。因为蝴蝶效应的作用,混乱、不清晰的企业战略无论对企业的长期发展还是品牌构建,都会产生极为强烈的负面影响。房地产企业要超越万科,需要先了解万科的成功秘诀。

外向塑造个性清晰、内涵深厚的万科品牌
  品牌的塑造需要外部传播,使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去,从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似,最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品牌个性。品牌总是具有人格化的内涵,品牌的核心价值就像人的信仰,而品牌个性则是人的性格。
  万科的品牌核心价值无疑是和企业的核心价值观相互对应的,这得益于领导人王石展现出来的高尚人格。王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念,同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。可以说,万科的品牌和王石的个人价值观之间有非常多的共通之处。万科的品牌塑造过程和王石对万科价值体系的确立有着强烈的依赖性。

  1991年万科开发第一个住宅项目天景花园,提出了“优质服务”的口号。随后,第一任物业管理处经理陈之平走在小区里怀揣抹布,随时清洁小区;时任万科地产总经理的姚牧民喝游泳池水,体现小区客户服务水平的故事被广为传播,万科首创物业管理的服务模式拉开了房地产优质服务的卖点,掀起物业管理浪潮,为众多房地产开发商所效仿。王石从索尼的经验中引进和变通得来的“物业管理”模式和“优质服务”口号的运用和推广,因为首创而迅速形成强烈的影响力,万科的物业管理模式的创立正是其独特的品牌标签。这是万科品牌之路的起始,这个开始使得万科在品牌个性和品牌知名度上获得了双丰收。此后万科在开发新项目时对这一模式的坚持事实上具备了无形的外部传播力,使得万科品牌的印象在市场中得以扩展和加强。

  1998年,万科发起创建的客户俱乐部,简称万客会。万客会的诞生同样是一项独特创举,随后这种模式被众多同行或非同行争相效仿。这也带动了万科品牌的有效传播。万客会成为万科品牌的另一标签被市场广泛认同。企业对外传播持续发力,“我们1%的失误,对于客户而言,就是100%的损失”的理念被广为认同、创立接受客户网上匿名投诉的对外完全公开的BBS投诉论坛使得万科品牌印象深入顾客内心、客户微笑年的概念传播更掀起全国性的讨论,这些别具一格的举措,成为万科品牌核心价值成型的有力支撑。

  2001年5月,万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。调研结果显示万科住户认同万科文化和软件部分,忽略了硬件部分和质量的优势;非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知,未能充分感受万科创造的小区文化。万科的品牌塑造的不足之处为:品牌定位不够清晰明确,个性不够鲜明,和消费者之间的亲和力不够;而消费者对万科品牌的理解,仍停留在表面的产品、服务等功能层面。此后,万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议,正式启动品牌整合。把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”,以“以您的生活为本”为品牌核心,提出“建筑无限生活”这一品牌口号。概括出万科品牌的个性:有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。建立品牌识别系统(VI)、品牌管理体系、传播策略及计划后,万科踏入整合营销传播阶段。万科的对外传播更为系统化,效果也更为显著。

  欲穷千里目,更上一层楼。使万科品牌真正成为行业领导品牌的,是王石的多次对外的隐性传播。1998年,王石因为疾病之扰,制定了自己的登山计划,此后一发不可收,王石用文化的双脚走中国成为媒体关注的焦点。走过不为他人所理解的阶段,王石开创了一种逐渐广为金领阶层推崇的健康而富有品位的生活方式,无形中丰富了万科的品牌内涵并将万科品牌推向了新的高度。2001年6月,王石成了摩托罗拉A6288手机的形象代言人,媒体竞相报道,人人都惊愕不已。近来,王石为中国移动全球通代言的广告在央视热播,同样令人惊羡。毫无疑问,全球通的广告不仅为中国移动传播产品形象,同样为万科品牌提高了知名度。诸如广告、个人事件营销等于王石而言应该说是屡屡呈现,王石在公众场合的每一次亮相都不同程度地演变为万科“路演”,媒体在像追星族一般追逐王石时都自觉不自觉、或多或少成了万科的义务宣传员。王石开博展现的也不仅仅是其个人的方方面面,同样将是万科对外传播的一个良好媒介。在统一的核心价值观念之下,万科品牌不断走向深化,从而成为行业的领导品牌。

  9月16日,由国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院共同组成的“中国房地产TOP10研究组”进行的“2006中国房地产品牌价值研究”成果揭晓,万科、中海地产分别以48.2亿元、48.09亿元的品牌价值,保持中国房地产行业的领导地位。王石甚至在其博客中就此事谈及万科合并中海的意向及其与中海孙文杰交流想法的经过。笔者认为,这多具有新闻价值,不太现实。事实上,万科的规模扩张和并购已经显露出万科核心价值理念没有进行全员传播造成的信任危机浮现。

  8月29日,8岁男孩笑笑在万科南京金色家园小区游泳时溺水死亡,原因是物业公司的工作人员在对泳池进行换水时,没有事先进行清场,导致笑笑的一条腿被紧紧吸进了泳池壁上的一个放水洞里。笑笑被救上岸后虽然经过医生3个多小时的奋力抢救,但还是没有挽回笑笑幼小的生命。

  无独有偶,世界商业报道(biz.icxo.com)消息:8月30日,沈阳万科城遭电话举报,经沈阳市安全生产执法监察支队的现场突击检查后发现,其施工现场存在22项安全险患,被责令3天内整改。

尽管王石在事发3天得到消息后,用博客的方式向受害家属表示道歉,但舆论仍然存在诸多争议、业主的质疑势必将对万科新上市楼盘的销售产生很大的影响。万科的品牌受到折损,品牌溢价必然下降。

  事实上,品牌建立之后,在企业的发展过程中,对品牌的管理难度更大。打江山难,但受江山无疑更具难度。宝洁采用规模强大的品牌管理经理队伍对其旗下各路品牌进行管理,同样都难以达到很好的效果。可见,万科在品牌管理上,需要做的将会更多。造成信任危机的出现,笔者认为主要原因是,万科在规模扩张和战略合并的情况下,随着人员的增多及人员的流动和补充,企业价值观没能够深入新加入人员的内心,对企业任何员工的企业理念传播和企业文化熏陶的短缺,都有可能带来企业品牌的危机。在这种情况下,万科需要不断深入地执行全员传播,尤其是对新员工进行培训和企业文化的教育。“创造健康丰盛的人生” 的核心价值观需要深入到每一位员工的内心。星巴克将巨额的广告费用转换成对新开店面的每一位员工的教育和培训上,坚持每一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱,正是从品牌管理和品牌提升的角度上所作出的考虑,也取得了很好的效果,值得国内企业借鉴。

  近年来,企业公民成为企业界、理论界讨论比较多的一个话题,同时我们看到世界上一流的大公司、大企业已经开始认同,并且探索实践企业公民责任的有效途径和方法。统计资料显示,在世界财富五百强里面,差不多90%以上的企业建立了自己的伦理体系。今年以来,通用、微软这样一些具有代表性的全球大公司分别发布了自己公司的2005年度企业公民报告。微软公司在自己的《2005企业公民报告》中谈到,作为一个成功的全球性的企业,有责任利用自己的资源和影响力来为这个世界和人民带来一些正面而积极的影响。中国企业从长远的发展来看,还需要在这方面进行提升。万科很清楚自己走在发展中的什么阶段,那么,从企业到企业公民的转变,将是万科走向新的高度的需要,这也是万科品牌具备更为深刻的内涵的有效方法。万科,请记住,具备战略高度和有效的内外传播是企业保持领跑行业优势的必修课。